Par Guillaume Favier, Consultant senior CG2 Conseil
Les conséquences du covid ne sont pas encore toutes claires, mais la question du redémarrage et du “comment” est dans toutes les têtes.
Auparavant, un point de contexte des dernières années au sein de nombreuses DSI :
- Le SI legacy des entreprises supporte encore une très grande majorité des process métiers et du chiffre d’affaires : il contient la plupart des données et du savoir accumulés au cours des années.
- De très nombreuses DSI ont délaissé (consciemment ou non) leur SI legacy et le service associé et mobilisé leurs moyens et ressources au profit des projets digitaux : le legacy a fonctionné avec le juste minimum ne laissant place qu’au fonctionnement le plus basique sans place pour rénovation ou innovation.
- Effet corollaire de cette réorientation des moyens, la maîtrise du legacy par les DSI s’est dégradée et il n’est pas rare qu’elles manquent de compétences sur des pans entiers de leur périmètre. Le SI legacy reste un asset stratégique mais a perdu en qualité de service et en célérité.
- Ces baisses de performances génèrent de fortes frustrations des directions métier qui ont vu leurs outils du quotidien perdre de leur importance pour la DSI.
Le COVID va inévitablement bousculer cette approche des DSI : les investissements vont pour une part être reportés et les directions métiers (elles-mêmes sujettes à une très forte pression sur leur productivité) exigeront des SI opérationnels legacy une qualité de service irréprochable à même de supporter leurs enjeux.
Quatre démarches pour les DSI se dessinent :
L’exécution du plan 2020 avec retard
Dans le cadre de leur activité partielle, les DSI ont souvent suspendu de nombreux projets. Il serait possible de les reprendre dans les prochains jours en réactualisant les plans projets avec 2 mois de délais supplémentaires.
C’est probablement l’approche la plus simple mais les métiers pourraient être réticents à s’investir dans des projets dont la valeur serait trop éloignée dans le temps ou dont la fenêtre d’opportunité ne pourrait être atteinte. Leur enjeux et préoccupations sont sur le court terme, ils privilégieront certainement les sujets leur apportant des bénéfices en ligne avec leurs échelles de temps.
Accélération digitale
Les “technologies digitales” (click & collect, visio conférence, …) ont permis à de nombreuses entreprises de garder une partie de leurs activités opérationnelles. Une étude du BCG (toujours en cours) sur l’activité post COVID montre que plus de 75% des entreprises prévoient d’accélérer leur transformation digitale. Pour autant on peut penser que cette accélération passe par tirer le meilleur parti des solutions existantes plutôt que par la construction de nouvelles solutions. Il n’est pas dit que cette “accélération digitale” se traduise nécessairement par le lancement massif de nouveaux produits.
Keep the lights on (KTLO)
Certaines DSI pourraient être tentées de recentrer l’intégralité de leurs moyens sur le legacy et d’arrêter tous les autres projets. Cette démarche peut faire sens si la survie de l’entreprise est en jeu mais risque d’hypothéquer l’avenir à moyen terme. Les ressources à même de piloter des projets seront difficiles à retrouver et pendant ce temps la concurrence aura continué d’innover prenant une avance difficilement rattrapable.
Faire travailler de pair digital et legacy
C’est peut-être enfin l’occasion de penser les deux, ensemble : le legacy offre des services que le digital pourrait s’affranchir de redévelopper et le digital a la capacité de créer rapidement des briques qui pourraient remédier à des composants trop datés du legacy. Cette approche concilie célérité du digital et amélioration du legacy : il suffirait souvent d’assez peu de moyens supplémentaires ou de quelques projets bien ciblés pour améliorer significativement le service et le TCO du legacy.
Cette démarche passe par un rapprochement des cultures et des équipes au bénéfice d’une vision commune de la valeur délivrée.
Les problèmes cités dans l’article ne sont certes pas nouveaux, en revanche il devient urgent d’y répondre : s’il y a moins de moyens, leur bonne utilisation est un devoir et la valeur produite un enjeu majeur.
L’orientation prise par beaucoup semble être la démarche “Accélération digitale” mais 2 questions devraient être posées avant de s’y lancer :
- Cette approche sera-t-elle soutenable lorsque les première clôtures trimestrielle montreront l’ampleur des économies à trouver ?
- Les directions financières vont vraisemblablement demander qu’elle se fasse à budget constant, il faudra donc trouver les ressources. Et si ces ressources sont prises dans le legacy au détriment de la qualité de service, les directions métiers accepteront-elles une dégradation supplémentaire de leurs services ?
Au regard de ces éléments, la priorité du moment est de “penser et faire travailler ensemble digital et legacy”.
